Leading Chaos
Een Essentiële Handleiding Voor Conflictmanagement
Nederlandse Editie
Alexandria A. Windcaller
Copyright 2012 Alexandria A. Windcaller.
Smashwords Edition
Alle rechten voorbehouden. De aankoop van dit eBoek geeft het recht een kopie van het boek te downloaden. Niets uit dit boek mag, met uitzondering van korte fragmenten van tijdschriftartikelen, worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, elektronisch, mechanisch, of door fotokopieën, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Available in print from:
zoomOpzoom Productions
P.O. Box 191
Wendell, MA USA 01379
www.zoomopzoom.com
Omslagontwerp Alexandria A. Windcaller en Michael Ruocco
Redactie Rosie Pearson USA, Carmen van Zijl NL Vertaling Jeannette Rovers
Drukkerij The Highland Press, USA; Emergis Drukkerij, NL
Internationaal Standaard Boek Nummer (ISBN): 978-0-9847327-0-8
Ter nagedachtenis aan mijn grootouders van moederskant en
voor allen in crisis die zichzelf niet kunnen helpen
De doelgeoriënteerde Interventie
uit het Response Crisisinterventiemodel is ontwikkeld door
Alexandria A. Windcaller.
Response Training Programs Website: www.responsetrainings.com Email: info@responsetrainings.com
Inhod
Het model vertrouwt op de gebruiker
Vereenvoudig het conflict
Je krijgt meer kracht, moed en zelfvertrouwen door iedere ervaring waarbij je angst recht in het gezicht kijkt. Je moet doen wat je denkt niet te kunnen.
— Eleanor Roosevelt
Ik ben - en zal dat waarschijnlijk altijd blijven – een autoriteit tegen wil en dank op het gebied van conflictmanagement. Dit soort werk kan veel verschillende dingen inhouden, afhankelijk van tot wie je je richt. Voor mijzelf betekent het mensen leren wat ze moeten doen als ze geconfronteerd worden met een emotioneel geladen en potentieel gewelddadig incident. Het was niet de carrière waar ik actief naar op zoek was, althans niet in het begin. Het lot heeft echter steeds een belangrijke rol gespeeld in mijn leven.
Het eerste conflictmanagementprogramma waar ik aan mee werkte was in de Long Lane-instelling in Middletown, Connecticut, een minimaal tot maximaal beveiligde instelling voor adolescenten. “De Lane”, inmiddels gesloten, was een behandelen penintiaire inrichting voor jongens en meisjes tussen de 11 en 18 jaar. Alle bewoners waren doorverwezen door de rechtbank voor kleine overtredingen tot aan moord toe. Ik was 21, net afgestudeerd, zonder achtergrond in psychologie, sociaal werk of penintiaire programma’s.
Het maakte mij niet uit, mijn nieuwe baan als buitenactiviteitenbegeleider in het Challenge programma voor jongeren was voor mij een droom die uitkwam.
Ik werd aangenomen om een touw-parcours op het terrein te onderhouden en teambuildingprogramma’s te ontwikkelen voor de bewoners. Ik werkte die zomer samen met een andere begeleider, we namen de pubers mee op kanotrips op de Connecticut Rivier en op meerdaagse backpacktrips naar de Appalachen in het noordwesten van Connecticut. Doordat ik zo intensief werkte met jonge criminelen moest ik me wel vaardigheden in conflictmanagement eigen maken.
Toen ik er een jaar werkte, werd ik gevraagd om deel te nemen aan een nieuw programma dat in Long Lane geïntroduceerd werd, “Humane Defense, het humane proces van verdediging en beheersing”. Het was een crisisinterventieprogramma voor mensen die werken met potentieel gewelddadige mensen, gebaseerd op een correctiemodel met de nadruk op fysieke beheersing van explosief gedrag. Mijn voormalige supervisor was niet blij toen ze na terugkeer van haar vakantie vernam dat ik me ingeschreven had.
Ik zou als trainer werken en het geven van crisisseminars zou een groot deel van mijn tijd wegnemen van mijn buitenactiviteiten. De directie van onze instelling was echter zeer verheugd dat een vrouw mee wilde doen in het trainingsprogramma met alleen mannelijke trainers. Een vrouw als hoofdinstructeur benadrukte het ongeschreven beleid van Long Lane dat al het personeel, ongeacht hun geslacht, fysiek kan interveniëren en een crisis hanteren.
Het werd me echter snel duidelijk dat het programma eenzijdig en gevaarlijk was, met de nadruk op fysieke interventie en nauwelijks aandacht voor verbale de-escalatie. De fysieke technieken maakten gebruik van pijnbeleving om iemand tot inschikkelijkheid te dwingen.
Zonder een meer evenwichtige benadering van conflictmanagement met integratie van verbale interventie en veilige fysieke interventietechnieken, was het programma gedoemd te mislukken. Ik was trouwens helemaal niet geïnteresseerd in een loopbaan in penintiaire instellingen. Wat ik echt graag wilde was hoge bergen beklimmen en mijn tijd buiten doorbrengen, wandelend, fietsend en klimmend. Ik nam een paar jaar nadat ik mijn Humane Defense-trainingscertificaat had gehaald ontslag.
Ik werd zelfstandig ondernemer en ging een eigen label voor outdoormateriaal ontwerpen. Ik keek uit naar een leven ver weg van gesloten deuren en boze mensen. Het lot had echter andere plannen.
Binnen een jaar nadat ik mijn eigen onderneming was begonnen werd ik gevraagd om als consulent te gaan werken voor de staat Connecticut. Het departement van Jeugd en familie had hulp nodig bij het introduceren van het Humane Defense- programma in vijf instellingen, o.a. psychiatrische ziekenhuizen met crisisopvang en woon/behandelcentra. Hoewel ik het niet eens was met de filosofie ervan nam ik de positie aan in de veronderstelling dat het tijdelijk zou zijn.
Inmiddels was ik begonnen alternatieve methoden van conflictmanagement te onderzoeken en stelde me een programma voor met de nadruk op verbale de-escalatievaardig-heden. Ik woonde toen op 16 km. afstand van de medische bibliotheek van de Yale universiteit. Ik nam een dagpas en las alles wat ik kon vinden over crisisinterventie. Er was begin jaren tachtig nog niet veel geschreven over verbale de-escalatie. Crisisinterventie werd sinds kort erkend als een goed concept voor instellingen waar potentieel explosieve mensen verblijven. Het Humane Defense programma werd in die tijd tenslotte beschouwd als het ideale programma, ook al voorzag het niet in verbale de-escalatie.
Het grootste voordeel van een Humane Defense-trainer zijn was voor mij de kennismaking met Aikido. De meeste van de lichamelijke interventietechnieken in het programma waren deels afgeleid van deze Japanse krijgskunst. Ik wist dat toen nog niet, maar mijn lotsbestemming was een zeer langdurige studie van deze weinig bekende krijgskunst die opgewektheid en vriendelijkheid omarmt.
Aikido maakt geen gebruik van slagen of trappen om een aanvaller te onderwerpen. Aikidoka’s leren om mee te gaan in een aanval. Bijvoorbeeld, in plaats van een stoot te blokkeren, waar aanzienlijke fysieke kracht voor nodig is, laat je de klap doorkomen. Dat betekent dat als je aan de ontvangende kant van de slag staat, je moet leren hoe je van de richting van de stoot weg kan stappen. De persoon die de stoot uitdeelt zal altijd zijn volle gewicht in de stoot leggen, en zal dus enigszins uit balans zijn als het contact met je lichaam uitblijft. Als iemand net uit balans is, als hij te ver naar voren buigt voor de stoot, kan hij eenvoudig worden weggeleid zonder dat grof geweld nodig is.
Twistgesprekken zijn metaforisch gesproken hetzelfde als het lichamelijk blokkeren van een stoot. Luide en heftige twistgesprekken eindigen meestal met één winnaar. Iemand blokkeren, of dat nu fysiek is of verbaal, geeft dezelfde strijddynamiek. In plaats van iemands gezichtspunt te blokkeren kan je figuurlijk gesproken uit een conflict stappen, net zoals je opzij stapt bij een stoot bij Aikido. Een non-reactieve benadering van conflict vermindert de kans om het doelwit te worden van iemands boosheid. Deze strategische positie voorziet in ademruimte voor beide partijen om te zoeken naar niet- gewelddadige alternatieven om het conflict te hanteren.
In Aikido is het doel een conflict naar een veilige afronding te leiden en niet om een aanvaller te vernietigen. Ik interpreteer de filosofie van deze kunst als het leren inzien van ‘het betere ik’ in de meest boze persoon. Het betere ik in de boze persoon kan luisteren naar rede, wil gezien en niet veroordeeld worden en wil zich veilig voelen. Door je tot het betere ik van een aanvaller te richten creëer je de mogelijkheid om geweld te vermijden. Het is een simpel gebaar, maar toch is het een vernieuwende techniek. Je verrast mensen als je op een gewelddadige interactie reageert door zelf niet gewelddadig te worden.
Een ander belangrijk onderdeel van deze kunst is het veilig leren vallen door te rollen. Tijdens een urenlange training kan je soms meer dan honderd keer voorover rollen of rollend achterwaarts vallen. Als je eenmaal hebt geleerd om veilig om te rollen is het niet meer zo erg om dwars door de kamer gegooid te worden, en is het zelfs leuk.
Het klinkt misschien niet als jouw ding, maar hebben we niet allemaal wel eens een fysieke of emotionele val in ons leven meegemaakt? Aikido biedt de mogelijkheid om te leren hoe je na een val opstaat met een glimlach op je gezicht en de bereidheid om de volgende uitdaging aan te gaan.
Hoe hard ik ook probeer om Aikido te omschrijven, het voelt nog steeds alsof ik beweer dat je de Grand Canyon het best kunt ervaren door aan de rand te gaan staan en naar beneden te kijken. Parkwachters en ervaren hikers weten dat je langs een pad naar beneden moet lopen om een idee te krijgen van de immensiteit van de canyon. Aikido is net als de canyon. Probeer een paar van de in het boek genoemde technieken uit om te ondervinden wat Aikido biedt op het gebied van alternatieven voor reageren op geweld door nog heviger geweld.
Ik begon als Humane Defense-trainer in 1983 en breidde mijn studie uit naar de kunst van Aikido. In 1990 moedigde mijn Aikido-leraar of Sensei mij aan om een school of dojo te openen in de buurt waar ik woonde. Wendell Aikido is een traditionele dojo die de manieren benadrukt waarop we Aikido in ons dagelijks leven kunnen gebruiken. Hoewel de technieken in dit boek niet speciaal Aikido-technieken zijn, zijn ze filosofisch gezien in de geest van Aikido, het Pad van de Vrede.
In 1986 introduceerde ik het Response Crisisinterventiemodel. Dit trainingsmodel benadrukt verbale interventie als het belangrijkste instrument voor conflictmanagement. Hoewel ik zeker veel had aan mijn onderzoek in de Yale bibliotheek, baseerde ik het Responsemodel op mijn werkervaringen bij de Spoedeisende hulp. Het moet opgemerkt dat Response ook van Aikido afgeleide hands- on-technieken hanteert, maar in tegenstelling tot Humane Defense maakt het geen gebruik van inschikkelijkheid door pijn.
Het Response Crisisinterventiemodel is ingevoerd op scholen, gevangenissen en maatschappelijk werkinstellingen. Ik werk sinds 1986 met mensen en instellingen van de Amerikaanse Marine tot de plaatselijke kamers van koophandel. In 2000 begon ik artikelen te schrijven voor Aikido Today Magazine. Ik schreef vijf jaar lang een column, met als titel “Van de mat”, tot ATM stopte met de publicatie ervan. Het ging over het gebruik van op Aikido gebaseerde principes in alledaagse situaties en de-escalatietechnieken tijdens conflicten.
Ik zal altijd enigszins ambivalent blijven over mijn rol als trainer van crisisinterventievaardigheden.
Hoewel ik mijn rol in dit studiegebied heb geaccepteerd, zou ik liever zien dat de behoefte aan dit soort werk vermindert in plaats van dat de behoefte om te leren omgaan met extreem explosieve situaties alleen maar toeneemt.
Veel van de scenario’s in dit boek zijn gebaseerd op mijn eigen ervaringen als hulpverlener. Ik leerde van deze ervaringen dat de basisdoelen van conflictmanagement universeel zijn, ongeacht de omstandigheden. Ik hoop dat de in dit boek uiteengezette vaardigheden goed bruikbaar zijn om ervoor te zorgen dat je veilig bent en degenen die dat niet zelf kunnen kunt helpen.
Over dit boek
Er is veel moed voor nodig om voor niet-gewelddadige alternatieven te kiezen om een conflict te beheersen. Het houdt in dat je persoonlijke verantwoordelijkheid moet accepteren voor je acties, geen oordeel moet hebben over anderen en de neiging om het de ander betaald te zetten moet onderdrukken. De beschreven technieken in dit boek staan haaks op “het recht van de sterkste”- manier van conflictmanagement die zo nadrukkelijk aanwezig is in onze hedendaagse samenleving.
Dit boek beschrijft een systematische benadering om op een veilige manier conflicten te beheersen voor professionele en niet- professionele crisishulpverleners.
Deze benadering heet doelgeoriënteerde interventie en biedt een basisprotocol voor hulpverleners, gebruik makend van het Response Crisisinterventiemodel. Een doelgeoriënteerde interventie maakt het mogelijk om de beheersing van alledaagse ruzies en explosieve conflicten te vereenvoudigen.
Hoe dit boek te lezen
Vijandige, verstorende, explosieve of dreigende gedragingen en ruzies tussen groepen zijn voorbeelden van gedrag dat beheerst en omgebogen moet worden.
Conflictmanagement vindt iedere dag plaats in huizen, kantoren, scholen, ggz-woonvormen, ziekenhuizen, gevangenissen en tal van andere plaatsen.
De sociale neiging om werkplekken en werknemers in hokjes te plaatsen bevordert verschillende inzichten over conflictmanagement.
Je kunt de technieken uit dit boek gebruiken, ongeacht waar je werkt of met wie, ouderlijke zorg meegerekend.
Als ik het woord “cliënt” gebruik gaat het meestal om een persoon (niet de hulpverlener) die betrokken is in het conflict. Als het scenario niet goed van toepassing is op je situatie, is het naar eigen behoefte te veranderen. Bijvoorbeeld als er staat “De cliënt stond te schreeuwen in de hal” en je werkt niet in een ziekenhuis kan je de eigen situatie gebruiken: de student, mijn zoon of de geagiteerde vrouw.
De term “hulpverlener” wordt door het hele boek gebruikt. Per definitie kan de hulpverlener iedereen zijn die ervoor kiest een conflict te beheersen. Deze persoon hoeft niet per se als professional te werken. In sommige gevallen wordt aangegeven dat een techniek speciaal bedoeld is voor een professionele hulpverlener.
De laatste 30 jaar is de categorie dienstverlening waaronder crisisinterventie valt steeds breder geworden en houdt nu o.a. in: voorbereiding op calamiteiten, suïcidepreventie, verkrachtingstherapie, crisistelefoonlijnen en brandbeveiliging. Dit boek gaat over ruzies die kunnen escaleren in een ernstig conflict en worden binnen dit werk beschreven als conflict-situaties.
De impact van een conflict
Waar worden conflicten door veroorzaakt? Miscommunicatie, vermoeidheid en stress zijn alledaagse factoren die een ruzie kunnen aanwakkeren.
Elk conflict is uniek door de betrokken persoonlijkheden en de manier waarop ze zich verhouden tot de kernpunten van hun conflict. Ieder van ons kan individueel verschil maken in het verloop van het conflict.
Het is niet zo dat een conflict complex moet zijn om een sterke impact te hebben op de betrokkenen. Op zijn minst kan iemand zich gekwetst voelen en onwillig zijn om een oplossing te zoeken. Helaas wordt explosief gedrag en fysiek geweld steeds normaler. Wanneer een conflict zo escaleert dat verwarring, gebrek aan richting of verlies van zelfbeheersing wordt ervaren, is er sprake van chaos. De daaruit voortvloeiende crisis kan een desastreus effect hebben op alle betrokkenen.
De meeste mensen leren al vroeg in hun leven min of meer hoe ze met conflicten omgaan. Ondanks de voorspelbaarheid worden mensen overrompeld en verliezen uit het oog waarom en hoe een conflict eigenlijk begonnen is. In plaats van zich door de ruzie heen te werken en een oplossing te zoeken, hebben mensen in conflict de neiging om in een crisis te blijven steken.
Vecht-of-vlucht en de aan het conflict toegekende ongerechtvaardigde macht
Iemand kan de behoefte voelen mee te gaan doen en verbaal of fysiek terug te vechten of hij kiest ervoor om te vluchten. Als iemands rationele zelf is opgeslokt door de gebeurtenissen lijkt het oplaaiende conflict gepaard te gaan met haast bovennatuurlijke krachten.
“Ik weet niet wat me overkwam.” “Ik kon mezelf niet stoppen.”
“Er knapte iets bij me van binnen!”
“Hij draaide helemaal door, ik herkende hem niet meer!”
“Iedereen begon mee te doen en te roepen “Vechten! Vechten!”
Het komt te vaak voor dat mensen een conflict als excuus gebruiken voor hun onvermogen hun zelfbeheersing te bewaren. Conflict is geen entiteit. Als dat zo was, zou de beheersing van de beweging en impact ervan makkelijker zijn. We zouden tegen het conflict kunnen zeggen: “Ah, daar ben je. Ik kan je zien. Ga onmiddellijk weg.”
Om de macht van een conflict over de acties van mensen te ontmantelen moet eerst de bron van die macht onthuld worden.
Door een conflict voelen mensen zich onveilig
Veilig zijn betekent dat je vrij bent van de dreiging van gevaar, letsel of verlies. Deze drie elementen lopen gevaar als je in een conflict terechtkomt.
Een conflict dat escaleert in een fysieke confrontatie zoals een vuistgevecht, is ontegenzeggelijk gevaarlijk. Lichamelijk letsel is een extreem resultaat van dit type conflict. Je hoeft je echter niet lichamelijk bedreigd te voelen om in gevaar te zijn. Conflict kan een emotionele reactie oproepen en zo een toestand van kwetsbaarheid creëren. Verlies van emotionele controle en de onvoorspelbaarheid van een conflict hebben effect op de mate waarin mensen zich veilig voelen. Een potentieel conflict volstaat om ervoor te zorgen dat capabele mensen ervoor waken zich erin te mengen, ook als het om kleine conflicten gaat.
Vereenvoudig het conflict
Omdat we weten dat een conflict ons een onveilig gevoel geeft is het makkelijker om de begindoelen van conflictmanagement duidelijk te krijgen: persoonlijke veiligheid en omgevingsveiligheid waarborgen. Als deze twee doelen bereikt zijn, wordt het nieuwe doel de mensen met het conflict te helpen hun zelfbeheersing te hervinden, wat er dan weer toe bijdraagt dat zij zich veilig voelen.
Vermijd het om een conflict te willen oplossen voordat alle betrokken partijen, inclusief jezelf, zich veilig voelen. Uitzoeken: “Wie is er begonnen?” of de details van een incident bespreken zijn conflictoplossingsdoelen, geen conflictmanagementdoelen. Terwijl je bezig bent de omgevingsveiligheid te waarborgen kan het gebeuren dat de conflicterende partijen zelf hun geschil oplossen. Iemand kan bijvoorbeeld zeggen: “Het was niet de bedoeling om Marcy uit te schelden. Ik was van streek en het spijt me dat ik het op haar heb afgereageerd. Ik hoop dat je mijn excuses aanvaardt, Marcy.” Als Marcy daar vertrouwen in heeft, zal ze de excuses aanvaarden - iets wat ze alleen zal doen als ze zich veilig voelt.
Als ze op dat moment de excuses niet aanvaardt zal de oplossing moeten wachten tot zij én degene die haar uitgescholden heeft bereid en in staat zijn om het geschil te bespreken zonder te schelden.
Het sleutelwoord bij conflictmanagement is veiligheid. Het aanleren om altijd eerst de vraag te stellen: “Ben ik veilig?” is de eerste stap voordat je met een conflict bezig gaat. De omgeving veilig maken is het tweede doel van conflictmanagement.
Deze twee eerste stappen helpen om bij de les te blijven. Als er aandacht voor veiligheid is wordt het conflict benaderbaar en dus beheersbaar.
Zelf-leiderschapsvaardigheden
Orde scheppen vanuit chaos zonder gebruikmaking van bruut geweld vereist een arsenaal aan universele conflictmanagementinstrumenten. Deze technieken vertrouwen op je vermogen om je zelfbeheersing en daarmee het zelf-leiderschap niet te verliezen.
Zelf-leiderschap houdt in dat er bewust gekozen wordt om te handelen als reactie op een conflict. In deze context wordt handelen gedefinieerd als het reageren op een conflict zonder er emotioneel bij betrokken te raken en kalm en helder te blijven. Het gebruik van ademhalingstechnieken om zelfbeheersing te bewaren is van erg groot belang. In essentie houdt zelf-leiderschap in dat je verder kijkt dan je eigen belang.
In de woorden van Morihei Ueshiba, de grondlegger van Aikido: “De ware overwinning is zelfoverwinning”. Een verandering in hoe je gewend bent met conflicten om te gaan is een veeleisende transformatie. Het vermogen om een conflict niet als goed of slecht te zien maakt het mogelijk door de emoties van het moment heen te kijken en het conflict uit chaos naar veiligheid te leiden.
Preventie
Problemen moeten je wakker schudden, niet ontmoedigen. De menselijke geest wordt sterker van conflicten.
— William Ellery Channing
Het type crisis waarop ik als eerste op leerde reageren was het medische noodgeval. Als student deed ik een EHBO-cursus en in mijn laatste studiejaar haalde ik mijn EMT-certificaat (emergency medical technician). In de loop der tijd viel het mij op hoe EMT- vaardigheden overlappen met die van een conflictcrisismanager.
De voel, kijk, luisterbenadering.
In de spoedeisende hulp is “kijken, luisteren en voelen” basisonderdeel van elke eerste beoordeling. Als je deze richtlijnen gebruikt, in de volgorde voel, kijk en luister, leer je indicatoren van een potentieel conflict te zien. De voel, kijk, luisterbenadering om waarschuwingssignalen op te merken is snel en gemakkelijk in het gebruik. Vanuit dit beginpunt worden signalen die normaal gesproken onopgemerkt blijven toch aan het licht gebracht. Herkenning van signalen van een op handen zijnd conflict is een essentiële crisispreventie- en conflictmanagementvaardigheid.
De illustratie hieronder laat de eerste stap van crisispreventie zien.
Voelen, in dit geval, houdt in luisteren naar het onderbuikgevoel of intuïtie.
“Mary leek me van slag gisteren. Ze was zichzelf niet.”
“Ik had het gevoel dat de studenten iets van plan waren, maar ik luisterde niet naar mijn voorgevoel.”
Intuïtie is het onderbewust oppikken van signalen. Als je een onderbuikgevoel hebt, moet je ook luisteren naar je lichaam. Als de haartjes in je nek omhoogkomen, je voelt ineens een knoop in je maag en je neemt een verdedigende houding aan, zegt je lichaam dat er meer aan de hand kan zijn dan op het eerste gezicht lijkt, en dat je op je hoede moet zijn.
Ouders maken zich deze vaardigheid snel eigen. Een moeder of vader kan bijvoorbeeld het ene moment met een vriend staan praten en zich dan intuïtief omdraaien om een kind dat valt op te vangen. “Ik voel het gewoon als er iets gaat gebeuren met mijn zoon.”
Een conflict is als een tropische storm. Je weet niet waar en wanneer die opsteekt. Toch kunnen we, net zoals we de verandering in de atmosfeer kunnen voelen net voor een storm, ook paniek of spanning in anderen voelen.
Kijken wil zeggen het visueel verzamelen van signalen die dreigend zijn of niet op hun plaats lijken. Hoe is de houding van mensen? Is die defensief? Zien ze er angstig uit?
Als het om een grote groep mensen gaat, observeer dan de hele groep. Oogcontact met de groep in haar geheel zorgt ervoor dat je ervan bewust bent dat iedereen er is, ook degenen die er op het oog niet bij betrokken zijn. Door dit te doen bied je de geruststelling dat jij oplet en verantwoordelijk bent.
Het kan zijn dat je ziet dat er subgroepjes ontstaan omdat mensen van de onrust vandaan lopen, of dat de groep juist ongewoon rustig is en het potentiële conflict negeert.
Letten op ogen, handen, lichaamshouding en voeten helpt om subtiliteiten op te merken over wat iemand denkt of voelt. Wijd open neusgaten komen voor bij angst, woede en frustratie. Gebalde vuisten stevig tegen de zijde van het lichaam is een teken van frustratie en spanning. Een vierkante houding met de voeten op schouderafstand kan bedoeld zijn als intimidatie. Met de voeten bewegen, ijsberen en stampen zijn vaak tekenen van frustratie.
Het observeren van lichaamshoudingen maakt het opmerken van verdere signalen eenvoudiger. Als iemand zijn armen recht langs zijn lichaam houdt en hij zich breed maakt met zijn borst vooruit, wees dan op je hoede. Een dergelijke houding is vaak een teken dat de persoon op het punt staat om verbaal of lichamelijk aan te vallen.
Luisteren betekent dat je bij een interventie alert moet blijven op alle achtergrondgeluiden en de discussie op de voorgrond. Is het uitzonderlijk luidruchtig of stil? Welke toon van spreken wordt gebruikt? Is die scherp of dreigend, of verzoenend? Wat wordt er werkelijk gezegd? Hoor je het geluid van een levendig spelletje kaarten of zijn de grappen eigenlijk vijandig en kwetsend voor iemand in de groep?
Integreer de voel, kijk, luisterbenadering
Een nieuw instrument in jouw stijl van conflictbeheersing gebruiken vergt enige oefening. Bekijk de benadering in eerste instantie als een proces van stap 1, 2 en 3. Op den duur zullen de drie onderdelen gelijktijdig optreden. Bijvoorbeeld, de stemming in de kamer aanvoelen terwijl je kijkt en luistert naar de interactie van de mensen met het conflict.
Door de voel, kijk, luisterbenadering als crisispreventietechniek zijn we alert op waarschuwingssignalen.
Ademhaling als signaal
Bij medische noodgevallen voelen de hulpverleners eerst naar een polsslag en ademhaling van de patiënt. Bij emotionele noodgevallen is de ademhaling ook een belangrijke indicator van onrust en potentiële escalatie.
De manier waarop iemand (of meerdere mensen) in een crisis wel of niet ademhalen wordt vaak genegeerd. Ademhaling is echter een subtiele en krachtige indicator van iemands welzijn. Het vergt maar een klein beetje oefening om ademhalingspatronen te leren observeren op tekenen van agitatie, frustratie, stress en angst.
Bijvoorbeeld
1. Een geagiteerde persoon heeft wijd open neusgaten en ademt krachtig.
2. Zwaar zuchten of het geïrriteerde geluid “tss” als lucht ontsnapt tussen de lippen zijn zichtbare tekenen van frustratie en stress.
3. Ingehouden en oppervlakkige ademhaling is een teken van angst.
Het kunnen beoordelen van ademhalingspatronen en het daarbij horende gedrag is een essentiële vaardigheid voor een conflictmanager.
Het hoofdstuk in dit boek “Denk aan de ademhaling” geeft meer details over hoe we ademen en de impact daarvan op hulpverleners en mensen in crisis.
Als signalen over het hoofd worden gezien
Er worden dagelijks preventiemaatregelen genomen in allerlei omgevingen om crisissituaties te voorkomen.
Docenten bespreken met studenten en ouders de obstakels die de studieprestaties kunnen beïnvloeden. In ziekenhuizen bemiddelen hulpverleners tussen cliënten voordat het escaleert in een crisis.
Op crisisafdelingen waar de patiënten al in crisis zijn, werken hulpverleners één-op-één met cliënten. Personeelsafdelingen in de publieke en private sector geven hun personeel de mogelijkheid om cursussen stressvermindering en conflictmanagement te volgen.
Maar ondanks alle preventiemaatregelen komen conflicten toch voor, met soms rampzalige gevolgen.
6 maart 2001 - Schietpartij op Santee School
De 15-jarige Andy Williams schiet twee mensen dood en verwondt er dertien op zijn middelbare school in Santee, Californië op 6 maart 2001. Een maand voor de schietpartij vertelt Andy zijn vrienden dat hij het vuurwapen van zijn vader mee naar school gaat nemen om mensen te beschieten. Zijn vrienden verklaren later dat ze dachten dat hij een grap maakte en namen hem niet serieus.
Andy is thuis bij zijn beste vriend Josh Stevens. Op 5 maart 2001 vraagt Chris Reynolds, de vriend van de moeder van Josh, bij Andy na over de dreigementen. Reynolds verklaart dat hij heeft geprobeerd om Andy’s vader te bellen om hem te vertellen over Andy’s dreigementen een vuurwapen mee naar school te nemen, maar hij krijgt geen gehoor.
26 december 2000 - Edgewater schietpartij
De 42-jarige Michael McDermott, een computertechnicus bij Edgewater Technology in Wakefield, Massachusetts, doodt zeven mensen op 26 december 2000. Bij aankomst op zijn werk jaagt hij op methodische wijze mensen op en schiet zeven collega’s neer.
McDermott kreeg steeds meer last van stress. Eerder die dag heeft hij te horen gekregen dat zijn auto teruggevorderd wordt. Er zal ook beslag gelegd worden op zijn salaris om een belastingschuld te betalen. Net als vaker bij wraakacties in de werksituatie zijn er ook hier tekenen van een explosieve toestand, maar niemand heeft de tragedie voorzien.
Maart 1998 - Connecticut staatsloterij schietpartij
Een personeelslid van de Connecticut staatsloterij executeert vier managers inclusief de directeur begin maart 1998 waarna hij zelfmoord pleegt. Hij is net terug van een stressverminderingscursus. Collega’s verklaren achteraf dat hij zich terug heeft getrokken en nooit over zijn conflicten met het management is heen gekomen.
Ook in maart 1998 schieten twee jongens van 11 en 13 vijf mensen dood op een basisschool in Arkansas. Een klasgenoot van de 13-jarige vertelt over een gesprek met de jongen de dag ervoor. “Morgen weten jullie allemaal of je blijft leven of sterft.” Ik zei, “Wat bedoel je daarmee?” En hij zei: “Morgen zal je het weten.”
Hoe komt het dat signalen over het hoofd worden gezien?
Incidenten zoals hierboven beschreven maken mensen wanhopig. De vraagt komt boven: “Wat had er gedaan kunnen worden om zo’n tragedie te voorkomen?” Het voor de hand liggende antwoord is aandacht hebben voor signalen, hoe subtiel ook.
Vreemde opmerkingen of abrupte veranderingen in gedrag mogen niet onopgemerkt blijven. Twee weken voor de schietpartij in Arkansas ging de 13-jarige jongen die altijd een trouwe kerkbezoeker was geweest ineens niet meer naar de kerk.
Altijd alert en op je hoede zijn voor gevaar is een uitdaging. Tenzij het bij je werk hoort, zoals strandwachten of politieagenten die constant alert zijn op gevaarsignalen, zullen er altijd signalen tussendoor glippen. Maar, zelfs als signalen voor potentieel gevaar worden opgemerkt, weten veel mensen niet wat ze moeten doen en doen dus maar niets.
Een gebrek aan vertrouwen gekoppeld aan inadequate training schrikt eventuele helpers af. Een andere factor is of je genoeg tijd hebt voor een interventie.
De volgende twee scenario’s laten zien wat er gebeurt als signalen wel worden opgepikt, maar er niet op wordt gereageerd.
Onzeker voor de klas
Barbara kan als lerares haar werk naar net aan door de verantwoording om orde te houden bij de leerlingen uit de 7e klas. Ze heeft veel moeite om haar lesplan rond te krijgen. Vandaar dat ze er als ze een groep jongens uit haar klas een meisje hoort pesten vanuit gaat dat een andere meer ervaren collega het zal opmerken en ingrijpen. Barbara’s supervisor grijpt echter niet in door het gedrag van de jongens te stoppen omdat zij ervan uit gaat dat Barbara dat doet of anders om hulp zal vragen. Het meisje dat gepest wordt raakt zo gefrustreerd dat ze een van de jongens een stomp op zijn neus geeft.
Afschuiven
Het is kwart voor drie als Felicia op haar horloge kijkt op de noodopvang voor zwangere tieners. Nog een kwartier en dan zit haar dienst erop. Ze weet van de spanning tussen twee jonge vrouwen in de huiskamer. Als ze de zaak rustig kan houden tot 3 uur, ligt de verantwoording om iets met het conflict te doen bij een collega.
Felicia gaat er om precies 3 uur snel vandoor. Judy die Felicia aflost heeft twee uur nodig om het conflict tussen de twee meisjes dat Felicia uit de weg was gegaan te de-escaleren.
Spijtig genoeg zijn deze twee scenario’s geen uitzondering en ze markeren het volgende:
• Je onzeker voelen bevordert incompetentie
• Onervarenheid brengt degenen die je in zorg hebt in gevaar
• Je eigenbelang boven dat van anderen stellen, zoals Felicia deed, ondermijnt het succes van je werkomgeving
De inhoud als obstakel
Niet iedereen ontbreekt het aan tijd om een interventie te doen. Veel mensen beschikken over basisvaardigheden in conflictmanagement. En gelukkig maar, werkers in de zorg zetten vaak hun eigenbelang opzij om anderen te helpen. Waarom laten kundige mensen dan toch een conflict de overhand krijgen in hun persoonlijke leven of in hun werksituatie?
Ons vermogen om een incident te begrijpen komt vaak in het gedrang door onze emoties. Of eenvoudiger gezegd, we raken verstrikt in de inhoud van het conflict.
De verhaallijn, door mij de inhoud genoemd, van een conflict is
“Wie is er begonnen?” “Wat is er gebeurd?”
en vaak
“Wiens schuld is het?”
Elk van die vragen is belangrijk, tenminste als je politierechercheur bent. Voor de rest van ons geldt dat te snel met de inhoud bezig gaan op zijn best onproductief is en op zijn slechtst gevaarlijk. Neem mijn advies aan en “laat de inhoud los”.
Je vermijdt niet alleen dat je van een mug een olifant maakt de volgende keer bij een crisis, maar je kunt het ook gebruiken als een preventiemaatregel om terugkerende conflicten te beheersen.
Het loslaten van de inhoud tijdens een interventie
Als je aan twee ruziënde mensen vraagt “Wat is er gebeurd?”of “Wie is er begonnen?” wat zouden ze dan doen?
Of stel je voor: je hebt ruzie met iemand en een neutraal persoon komt naar jullie toe en biedt hulp aan met vragen als:
“Wat is het probleem?”
“Kan ik helpen?”
“Wat is er aan de hand?”
Ik weet niet hoe met jou is maar als mij dat gebeurt en ik ben ook maar enigszins emotioneel geladen, ga meteen mijn standpunt verdedigen. En de persoon met wie ik ruzie heb gaat dat waarschijnlijk ook doen.
Ik weet dat we vragen stellen over de inhoud met de bedoeling
om het probleem te helpen oplossen. “Content Seeking Interveners” (CSI) zijn van mening dat door uit te vinden waarmee de ruzie begon of waar het geschil precies over gaat ze van iets verkeerds iets goeds kunnen maken. Goed? Verkeerd? In dit stadium op de inhoud ingaan wakkert het conflict niet alleen aan, maar het geeft beide partijen ook het gevoel dat ze gefaald hebben. De inhoud vermijden tot alle partijen tijd hebben gehad om hun zelfbeheer- sing terug te krijgen zal bijdragen tot een win-winoplossing.
Ruzies kunnen heel snel van 0 naar 60 gaan. Een geschil oplossen kan jaren duren, of dagen, of uren, en soms wordt het nooit opgelost. Vraag je eens af wanneer je voor het laatst een conflict helemaal hebt opgelost. Opgelost betekent: over, verleden tijd, klaar. Het is een goede doelstelling, maar als de gemoederen hoog oplopen wel onrealistisch.
Voor we verder gaan met hoe “de inhoud loslaten” gebruikt kan worden als crisispreventietechniek, zullen de volgende scenario’s helpen de techniek van het loslaten van de inhoud tijdens een interventie te definiëren.
Doorbreking van een moeders klaagzang
Mary doet net haar laatste lading wasgoed in de wasmachine als ze een harde bons hoort. Ze rent van de kelder naar de eerste verdieping en ziet haar drie kinderen – Johnny van 4, Jimmy van 6 en Joey van 8 met grote ogen naar gebroken glas op de keukenvloer kijken. Mary ziet de voetbal van de jongens op de vloer naast de, nu gebroken, theepot van haar overleden oma. “Hoe vaak heb ik jullie gezegd die voetbal buiten te houden?”, schreeuwt Mary. “Ik heb tegen papa gezegd dat hij niet met jullie binnen moet spelen. O God! Mijn moeder zei al dat ik mijn goede servies niet bij kinderen in de buurt moest houden. Waarom heb ik geen 3 meisjes in plaats van jongens? Wacht maar tot jullie vader terugkomt van de winkel.” Mary’s man Luke komt binnen en hoort haar laatste opmerking. “Wat is er met mij?”, vraagt hij. “Luke, ik heb je gezegd niet met de jongens binnen te spelen. Kijk nou wat ze nu weer gedaan hebben. Ik heb heel de morgen hard gewerkt zodat we vanmiddag naar de kermis kunnen. Dit is de dank die ik krijg voor al mijn werk.” Mary draait zich om en stampt naar haar slaapkamer terwijl ze zacht maar duidelijk zegt: “Verrekken jullie allemaal maar.”
Nadat Luke zijn zoons gezegd heeft de troep op te ruimen, gaat hij naar de slaapkamer en klopt op de deur. “Mag ik binnenkomen?”, vraagt Luke. Hij hoort een gefluisterd “Ja” en gaat naar binnen. “Wil je erover praten?” “Ik ben zo boos.” “Vertel maar.” “Ik ben boos op iedereen, jou, de kinderen, mijn moeder.” Mary laat een klein lachje horen.
“God. Ik geloof mezelf gewoon niet soms. Waar kwam dat allemaal vandaan? Dat theepotje was zo speciaal voor me, Luke.
Ik dronk er altijd thee uit met mijn oma samen en dan speelden we dat we prinsessen waren. Stom hé?” “Ik vind het wel lief klinken.” “Ik ging helemaal door het lint toen ik zag dat het gebroken was.
Ik voel me dom omdat ik de raad van mijn moeder niet opgevolgd heb.” “Wees niet te hard voor jezelf, OK?” “Het voelde of ik een stukje van mezelf kwijt was toen ik de scherven op de grond zag.”
Luke luistert actief naar Mary. Als je actief luistert maak je opmerkingen die de verteller aan het praten houden. Bijvoorbeeld: “Vertel eens verder?” of “Ga door”. Actief luisteren kan ook non-verbaal zoals knikken of met het hoofd schudden, waardoor je begrip of interesse toont. Door Jacks actieve luisteren en feedback, kan Mary dingen weer helder zien en verandert haar focus van boosheid in vertellen over het verlies van haar theepotje. Als Mary niet bereid of in staat was geweest om aan dit gesprek mee te doen, had ze waarschijnlijk de rest van de dag boos in haar kamer doorgebracht.
Aanleren om de inhoud los te laten:“Wie heeft het gedaan?”of “Wiens schuld is het?” kan de basis van iemands emotionele uitbarsting blootleggen. In Mary’s geval realiseert zij zich dat zij van streek is geraakt toen ze haar gebroken theepotje zag. Luke helpt haar de inhoud los te laten. De inhoud loslaten als preventiemaatregel onthult schadelijk gedrag. Zo’n uitbarsting als die van Mary is voor niemand goed. Nadat ze de inhoud losgelaten heeft, is ze in staat op haar gedrag te reflecteren en een minder destructieve reactie te vinden, terwijl ze toch bij haar gevoel blijft.
Ze heeft spijt van het gebeuren nadat ze de inhoud heeft losgelaten en zegt: “Ik kan niet geloven wat ik allemaal tegen de kinderen heb gezegd, Luke. Ik zei dat ik liever meisjes had gehad in plaats van jongens. Wat bezielde me? Mijn woede kreeg de overhand. Als ik ze gewoon gezegd had dat ik erg verdrietig was omdat mijn theepotje gebroken was, weet ik dat ze voortaan voorzichtiger zouden zijn. Nu zagen ze me op mijn slechtst. Ik vind het ook niet leuk als ze gemene dingen tegen elkaar zeggen. Ik moet proberen dat zelf ook niet te doen.”